Sulla famosa cabina di regia per il vino italiano. Riflessioni di Lorenzo Biscontin

Dopo aver pubblicato un interessantissimo intervento in due parti dedicato alla vendemmia 2012 e alle sue prospettive Vino al vino torna con grande piacere ad ospitare un contributo di Lorenzo Biscontin, dal settembre 2007 al giugno 2011 direttore marketing del Gruppo Vinicolo Santa Margherita, con la responsabilità delle strategie di marketing sul mercato italiano e su quelli esteri di tutte le etichette del Gruppo, e da luglio 2011 direttore generale della Cantina Viticoltori Bosco srl.
Biscontin, di cui ricordo l’interessante blog Biscomarketing, è non solo un eccellente conoscitore delle dinamiche del marketing applicate al vino, ma un attento osservatore dei problemi del vino italiano e del suo modo di proporsi e presentarsi sui vari mercati. In questo nuovo contributo l’autore parla della necessità di fare sistema, come si è soliti dire, e della “cabina di regia” per coordinare i contributi comunitari dedicati alla promozione.
Buona lettura!

Mesi fa sul mio blog biscomarketing ho pubblicato un post dal titolo “C’è un sistema per fare sistema?” (http://www.biscomarketing.it/2012/06/24/ce-un-sistema-per-fare-sistema-1/) il cui argomento/obiettivo era andare a definire i confini del concetto di fare sistema e le linee guida per realizzarlo. Voleva essere un contributo per capire come poter passare dalle buone intenzioni ai fatti, che nasceva anche da una personale stanchezza di sentire esprimere il concetto “fare sistema” ogni piè sospinto, senza vedere poi niente di concreto per la sua realizzazione. Lo spunto nasceva, ovviamente, dalla realtà del settore vitivinicolo, ma l’ambizione era di definire dei principi e delle indicazioni che avessero una validità/utilità più generale.

Quel primo post non ha avuto un seguito perché l’argomento è parecchio complesso e quindi richiede una maturazione dei ragionamenti, maturazione che mi ha portato ad invertire l’approccio e quindi a partire dalla realtà del settore vitivinicolo, preso come paradigma dell’agro-alimentare italiano, per individuare dei criteri che possano essere (magari) generali.

Approfitto nuovamente della gentile ospitalità di Franco Ziliani e vado ad iniziare.

Senza ripetere qui alcune utili premesse teorica contenute nel mio vecchio post, credo sia opportuno ricordare perché da un paio d’anni a questa parte si siano intensificate le spinte a “fare sistema” all’interno del settore vitivinicolo italiano.

La modifica della Politica Agricola Comune relativa al vino ha portato alla forte riduzione (a breve eliminazione) del sostegno alla produzione, che viene compensata con un altrettanto forte aumento dei contributi per la promozione del vino dell’UE sui mercati extra-comunitari. Si tratta di cifre importanti che vanno a cofinanziare progetti presentati da consorzi di tutela, consorzi o associazioni di imprese o (raramente) singole imprese.

Questo fiume di soldi riversato nel sistema di pseudo federalismo italiano in salsa individualista, dove in pratica si prevede che ognuno faccia quello che vuole, unito alla naturale frammentazione del nostro settore vitivinicolo, ha portato all’evidente creazione di doppioni e sovrapposizioni nel momento in cui tutte queste iniziative indipendenti si sono trovate ad operare sugli stessi mercati con modalità e messaggi scollegati tra loro (quando non in contrapposti).

Detto in altre parole, lungi dal riuscire a creare e veicolare un’immagine ed un posizionamento del vino italiano, hanno prodotto evidenti inefficienze strategiche ed operative. Da qui la richiesta che sorge periodicamente da più parti nella creazione di una “cabina di regia” in grado di far fruttare al meglio le risorse disponibili.

Data l’intrinseca frammentazione del settore del vino italiano (e dell’agro-alimentare in generale) ed la contempo la sua capacità di competere con successo sui mercati esteri, nel post dello scorso giugno mi chiedevo se “fare sistema” fosse realmente un’esigenza e non una semplice moda che suonava bene.

Oggi sono convinto che “fare sistema” sia quantomeno molto utile, ed il perché si ritrova in queste due foto che ho scattato ad una fiera del vino a Pechino lo scorso giugno.

Nella foto in apertura si vede il mio banchetto nello stand collettivo dell’UVIVE (Associazione dei Consorzi DOC e DOCG del Veneto) mentre in quella successiva si vede lo spazio della cantina francese che avevo di fianco, all’interno dello stand collettivo di “Food from France”.

Riguardo al nostro vorrei sottolineare la ridottissima distanza tra il mio banchetto e quello del collega, quindi la mancanza di spazio per interagire correttamente con i (potenziali) clienti e l’anonimato dell’allestimento. Si trattava infatti di uno stand pre-allestito della fiera, per cui spesso chi arrivava allo stand mi chiedeva da dove fossimo.

Viceversa la collega francese disponeva di un comodo spazio fronte corsia su cui disporre i prodotti ed iniziare una conversazione con il visitatore interessato e di un salottino singolo con tavolino e tre poltroncine all’interno per poter approfondire nel modo giusto una degustazione e/o una trattativa commerciale. Noi avevamo un’interprete cinese per 10 aziende e loro al massimo ogni due (ma credo che ognuno avesse la sua)


Aggiungeteci che a mezzogiorno gli portavano il pranzo, così non aveva bisogno di lasciare sguarnito lo stand, all’interno dello stand collettivo francese erano programmate degustazioni che attiravano visitatori, lo stemma “Food from France” era ben visibile in alto ai 4 angoli dell’area (nuovamente attrazione di visitatori + creazione di immagine del Paese) e la struttura aveva una sua grafica specifica e capirete la mia invidia.

Se poi ci aggiungete che pagava da 500 a 1.000 euro meno di me (non si ricordava di preciso la cifra) e capirete il mio travaso di bile.

Guardando le logiche che stanno dietro all’aneddotica di questo esempio si vedono quali dovrebbero essere in sintesi gli obiettivi e le modalità di azione della famosa “cabina di regia”.

1)   La “cabina di regia” deve creare valore aggiunto per il settore, aumentandone l’efficienza (più cose con meno soldi). Nella Pubblica Amministrazione italiana si sprecano gli esempi di strutture/agenzie/uffici ecc… che hanno consumato e consumano valore aggiunto portando risultati di gran lunga inferiori ai loro costi.

Sempre a quella fiera a Pechino l’unico funzionario pubblico che si è fatto vedere è stato il responsabile dell’ufficio per la proprietà intellettuale del I.C.E. di Pechino che mi ha chiesto, con fare inquisitorio, se avessi registrato in Cina i marchi dei vini esposti. Alla mia risposta che alcuni sì (quelli dei vini già presenti) ed altri no (quelli dei vini non ancora esportati in Cina), mi ha guardato con commiserazione come a dire questi soliti imprenditori ignoranti ed incompetenti, poi mi ha fatto un questionario attraverso cui lui monitorava l’attività delle aziende italiane che esportano in Cina rispetto alla proprietà intellettuale (quindi io ha dato un servizio a lui) ed infine mi ha avvertito del rischio che qualsiasi visitatore potesse appropriarsi dei miei marchi registrandoli in Cina e che avrei fatto meglio ad informarmi prima di portarli in fiera.

Io avrei voluto rispondergli che se la tutela dei marchi nell’attuale situazione dei rapporti tra Italia e Cina in materia di proprietà intellettuale, che è la sua specializzazione e non la mia, è così debole avrebbe anche potuto richiedere l’elenco degli espositori italiani all’organizzazione della fiera (non ce né mica una al giorno) e mandarmi le informazioni PRIMA invece di darmele dopo. A casa mia queste si chiamano azioni pre-competitive e sono tipicamente appannaggio degli organismi istituzionali.

La mia sintesi è che la “cabina di regia” dovrebbe essere affidata ad un’entità esistente.

2)   La “cabina di regia” deve essere super partes. Per moltiplicare le risorse ed avere un coinvolgimento economico dei beneficiari, che dovrebbe garantire una miglior focalizzazione su come e dove investire, i fondi comunitari vanno a co-finanziare attività realizzate dalle imprese.

Sarà per questo che per la “cabina di regia” si sono proposte anche associazioni di imprese, soluzione secondo me impraticabile perché il conflitto di interessi che si verrebbe a creare minerebbe la credibilità, e quindi la capacità di indirizzo, della struttura.

La “cabina di regia” dovrà raccogliere le richieste/necessità del sistema del vino italiano, organizzarle in insiemi coerenti, indirizzarle per priorità. E tutto questo va fatto sviluppando soluzioni operative che permettano di coordinare le esigenze in modo da massimizzare le risorse allocate.

Quindi la “cabina di regia” dovrà essere realizzata da una struttura esistente che sia già sufficientemente innervata nel sistema del vino italiano da non richiedere (eccessive) curve di apprendimento per svolgere le sue funzioni.

3)   L’esistenza di una “cabina di regia” implica e richiede una certa misura di centralizzazione delle decisioni e delle risorse. Non solo: le risorse dovranno essere coerenti con lo scopo ed i compiti della “cabina di regia” perché una dotazione insufficiente porterebbe al risultato contrario di un’ulteriore dispersione degli investimenti.

Di conseguenza una parte delle disponibilità dovrà passare dagli attuali beneficiari alla “cabina di regia”, così come si dovrà trasferire nello stesso senso una parte dell’attuale autonomia decisionale. E’ intrinseco nel concetto e necessario per migliorare l’efficienza perché le cose si fanno con i soldi, viceversa le idee rimangono solamente delle pie illusioni.

Ma cosa dovrà (dovrebbe) fare questa famosa cabina di regia? Senza pretendere di poter e saper essere esaustivo, secondo me le attività principali o minime o più urgenti sono:

  1. Creazione di un’identità di marca del vino italiano. Questa identità di marca dovrà essere utilizzata come marchio ombrello da tutti in tutte le attività cofinanziate con fondi comunitari.

Data la pluralità e l’eterogeneità del vino italiano questo compito presenta una complessità tale da assorbire già di per sé un bel po’ di risorse di tempo e soldi.

  1. Raccogliere le informazioni sulle attività previste nei vari paesi in modo da poterle coordinare, evitando doppioni o sovrapposizioni e favorendo la condivisione delle competenze acquisite sui diversi mercati.
  2. Definire le priorità, almeno in termini di paesi obiettivo se non di tipo di attività, per la valutazione dei progetti nell’allocazione delle risorse
  3. In considerazione del fatto che la partecipazione a fiere è una delle attività che assorbe una buona parte degli investimenti, individuare le fiere a cui partecipare nei diversi mercati obiettivo ed organizzare uno spazio collettivo che assicuri una maggior efficienza sia in termini di risparmio sui costi che di migliori risultati. In altre parole sulla base delle informazioni raccolte nel settore e di una valutazione dello scenario si decide se ed a quali fiere partecipare in Brasile (ad esempio, per non parlare sempre della Cina), dopodiché chi vuole partecipare a quella fiera beneficiando del contributo lo dovrà fare all’interno dello spazio collettivo gestito dalla “cabina di regia”.

Possono sembrare banalità, ma tutti gli operatori del settore che lavorano sui mercati esteri sanno perfettamente che non è così.

Per evitare però di cadere dalla padella alla brace, la “cabina di regia” non potrà essere (l’ennesimo) organismo calato dall’alto, che opera in una logica dirigistica lontana dalle aziende.

Dovrà invece adottare un approccio di condivisione dell’analisi, degli obiettivi e delle strategie che, andando al di là della semplice raccolta dei desiderata degli operatori, ne faccia una sintesi sinergica per giustificare il proprio ruolo con le competenze, i vantaggi e i servizi che riuscirà ad offrire al settore nel suo complesso.

Lorenzo Biscontin

8 pensieri su “Sulla famosa cabina di regia per il vino italiano. Riflessioni di Lorenzo Biscontin

  1. Buongiorno Franco. Spero che questo post segni la ripresa del tuo blog. La discussione continua, perché senza dibattito c’è solo arretratezza. E questo è un momento in cui tutti dobbiamo remare per andare avanti. Più di prima, magari (anzi senza magari) con più lucidità e meno dispersioni.
    Bentornato.

  2. non posso che associarmi al pensiero sempre incisivo ed illuminato,
    espresso sopra dalla sig. Silvana, bentornato, buona navigazione Franco.

  3. E quasi comica l’incredulita’ dei commentatori esteri sul fatto che il vino italiano performi cosi bene (relativamente al resto) in assenza di questa cabina di regia, o come dicono loro di “generic body of promotion” del vino italiano.
    Da una parte, come italiano, viene da pensare al paradosso napoletano, un po cliche’ un po’ verita’, secondo il quale il traffico funziona meglio senza semafori (fatto peraltro poi oggetto di serissimi studi esteri che sembrerebbero confermarlo), e dall’altra, ancora, alla ormai accertata incapacita nostrale di condurre qualunque attivita’ collettiva in modo organizzato.
    Sono cose che si imparano da piccini, noi proprio non ce l’abbiamo nel sangue, ma io credo che occorrerebbe investire molto in questa crescita culturale, come una straordinaria area di miglioramento a costi tutto sommato ragionevoli. Uno di quei casi in cul la marginalita’ produttiva dell’investimento e’ altissima.
    Quindi giuste parole, speriamo che poi segua qualche fatto.
    E speriamo che si superi anche la tentazione di trasformare ogni idea giusta in poltroncine per le persone sbagliate, altra abitudine dei nostri lidi.

  4. Pingback: Sulla famosa cabina di regia del vino italiano – biscomarketing nuovamente ospite di Vino al Vino | BISCOMARKETING.it

  5. Intervento interessante, ma certo anche la risposta dell’amico Paglia fa pensare perchè è esatta. Ricordo quando sono stato per le prime volte all’estero con mio nonno a vendere il vino negli anni ’70, eravamo un branco di aziende minuscole, poco preparate, poco dotate per le lingue e molto provinciali. Con il tempo la situazione non è migliorata, eppure abbiamo conquistato tutto lo spazio sui mercati che abbiamo. Ricordo tanti discorsi negli scorsi decenni, tutti ci hanno sempre detto che il numero delle aziende doveva inevitabilmente calare e la dimensione crescere altrimenti saremmo morti, invece è accaduto il contrario e siamo cresciuti. Vai a capire perchè. L’analisi di Biscontin è correttissima, ma il mercato è proprio buffo e pare proprio fregarsene della logica!

  6. Forse una spiegazione c’é, al fatto che il mercato sia “buffo”: é il rapporto di forza. Per il produttore A che produce X-mila bottiglie di un vino a forte identá agricola, bastano spesso pochi importatori ben distribuiti nei varii mercati. Per il produttore B che supera la soglia di Y-mila bottiglie, le problematiche sono di tutto altro carattere e le necessitá di sistema ben maggiori. X ed Y sono difficili da quantificare, ma rimane chiaro che
    uno dei punti forti del nostro vino sta proprio nella massima parcellizzazione dell’offerta. Non c’é dubbio che questo sia anche un punto debole ma la situazione agricola e storica é quella che é, e non vedo modi o programmi per cambiarla.

  7. Pingback: Cosa ho visto ad Expovinis 2014 San Paolo. | BISCOMARKETING.it

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